- Dobrý odborník nemusí mať predpoklady na vedenie ľudí.
- Mnohí experti odmietajú manažérsku pozíciu pre nejasné právomoci.
- Firmy by mali podporovať aj odborný rast bez vedenia tímu.
V mnohých firmách stále platí jednoduchá rovnica: kto je najlepší odborník, stane sa šéfom. Logika v tom samozrejme je – ak niekto rozumie technike, procesu alebo produktu najlepšie, bude vedieť viesť aj ostatných. Prax však ukazuje, že tieto dve roviny sa nemusia prekrývať ani automaticky, ani prirodzene.
„Byť dobrým odborníkom v nejakej oblasti nestačí na to, aby bol hneď aj dobrým šéfom,” potvrdzuje Iveta Kirschner, expertka na dynamiku riadenia z BE NEW CULTURE. „Leadership je samostatnou zručnosť. Ak chcem byť dobrým lídrom, musím sa v tom zdokonaľovať rovnako ako v akejkoľvek inej oblasti. Líderstvo sa nerodí len tak z ničoho.”
Vedenie ľudí totiž presahuje hranice jednej profesie. Veď nejde len o kontrolu úloh či dosahovanie čísel. Ide o schopnosť prepájať víziu firmy s každodennou realitou tímu, rozumieť procesom, nastavovať kontrolné body a zároveň pracovať s ľudskou stránkou – s motiváciou, neistotou aj potenciálom.
Moderný líder už nie je ten, kto „rozdeľuje a panuje”. Je to osobnosť hodná nasledovania. Niekto, kto rozumie systému firmy, ale zároveň má osobnostnú silu, autenticitu a schopnosť pracovať s emóciami.
Prečo odborníci hovoria nie
Zaujímavým fenoménom posledných rokov je, že mnohí schopní odborníci vedúce pozície odmietajú. Aj vtedy, keď by im priniesli vyšší plat či spoločenské postavenie.
„Často hovoria, že im to za to nestojí. No za týmto postojom je toho ukrytého viac, než sa zdá,” pokračuje I. Kirschner.
Niekedy vstupuje do hry osobnostná zrelosť: na základe poznania seba samého človek vie, že riadiť a robiť to dlhodobo, nie je rámec fungovania, ktorý mu vyhovuje. Vie, že jeho sila je v odbornosti, ale nie v koordinovaní ľudí. V takomto prípade je odmietnutie vedúcej pozície prejavom sebareflexie.
V iných prípadoch môže byť dôvodom firma a jej kultúra, respektíve systém riadenia. Odborník vníma, že na vedúcej pozícii by sa stal „styčným dôstojníkom” medzi majiteľom a tímom, bez jasne definovaných právomocí. Má niesť zodpovednosť, no nemá možnosť ovplyvniť procesy. Ciele sú nejasné, priority sa menia, rola nie je presne zadefinovaná.
„Riadenie bez systému a konzistencie je vopred prehratý boj. Ak má manažér zodpovednosť, ale nemá jasné právomoci a oporné body, prirodzene cíti, že by získal viac starostí než skutočný vplyv,” vysvetľuje expertka.
Kirschner prirovnáva firmu k reťazi z drobných očiek. Každé ohnivko musí ustáť tlak aj ťah. Až potom je celok pevný. Ak chýba jasná sieť vertikálnych a horizontálnych väzieb, manažér sa nemá o čo oprieť. A práve to mnohých odborníkov odradí.
Firmy riešia veľký problém. Zdroj: shutterstock.com/voronaman
Rola nie je náplň práce
Jedným z najčastejších nedorozumení vo firmách je zamieňanie roly a náplne práce. Náplň práce je zoznam činností. Rola je pozícia/funkcia v systéme firmy. Ak expert pozná svoju odbornú agendu, no nerozumie systémovej roli manažéra, vstupuje do pozície s nejasnými hranicami. Netuší, čo presne má zastrešovať, čo môže meniť a za čo nesie plnú zodpovednosť.
„Rolu treba definovať bez ohľadu na to, kto ju aktuálne zastáva. Až potom sa rieši, či konkrétny človek dokáže túto rolu naplniť,” zdôrazňuje I. Kirschner. Ak si firma túto domácu úlohu neurobí, povýšenie odborníka sa môže spôsobiť, že na konci dňa bude frustrovaný a rásť nebude ani on, ani tím, ani firma.
Rast nemusí znamenať manažérsku stoličku
Otázkou dneška preto nie je len to, prečo odborníci nechcú viesť, ale aj to, čo môžu urobiť firmy, aby rast odborníkov nebol podmienený výlučne manažérskou funkciou.
V modernom transformačnom leadershipe sa hovorí, že vízia majiteľa či CEO by mala byť dostatočne veľká, aby v sebe obsahovala aj vízie jednotlivých zamestnancov. Ak si chce firma udržať talenty, musí vedieť, kam chce ktorý človek rásť – či do hĺbky a odbornosti, alebo do šírky riadenia.
To si však vyžaduje dlhodobú prácu s talentmi, funkčné rozhovory a skutočný záujem vedenia o individuálny potenciál. Nestačí trendy test ani jednorazový workshop. Ide o systematické budovanie kultúry, v ktorej je rast prirodzenou súčasťou fungovania.
„Na pozícii šéfa by mal stáť niekto, kto má záujem rásť nielen ako odborník, ale aj ako líder. Kto sa stretáva s rôznymi pohľadmi, učí sa nové formy riadenia a rozširuje si obzory aj mimo vlastného prostredia,” hovorí odborníčka z BE NEW CULTURE.
Ak sa však vedenie nikam neposúva a nerozširuje si svoje obory a rôzne spôsoby pohľadu na vec, vznikne prostredie, kde si ľudia navzájom pritakávajú, ale nič sa nemení a nezlepšuje. Naopak, frustráciu poisťujú aj radoví zamestnanci.
Stravné nestačí na bežný obed: Takto výrazne stúpol počet zamestnancov na minime
Silná kultúra je ako magnet
Firmy, ktoré majú jasne pomenované hodnoty, štruktúru a smerovanie, vytvárajú stabilné prostredie pre odborníkov aj lídrov. V takomto prostredí sa odborník nemusí rozhodovať medzi rastom a pudom sebazáchovy. Môže zostať expertom, prehlbovať svoju špecializáciu a zároveň byť rešpektovanou súčasťou silného systému.
„Keď je firma silná a má dobrú kultúru, dokáže dlhodobo držať rozvoj. A potom si môže ľudí dokonca vyberať,” dodáva L. Kirschner.
V zahraničí je bežné, že firmy prezentujú svoju kultúru a identitu tak výrazne, až im ľudia samo posielajú životopisy aj v momente, keď nehľadajú prácu. Chcú však byť súčasťou príbehu, ktorý ich oslovil. Tento spôsob postupne silnie aj v našom regióne.
Odpoveď na otázku, prečo sa z dobrého odborníka nestane automaticky dobrý šéf, teda netkvie v jeho nedostatkoch. Ak si chcú firmy udržať šikovných ľudí, musia pochopiť, že leadership nie je skutočným povýšením. Je to zásadná zmena náplne práce. A odborník by sa pre ňu mal rozhodnúť vedome, no nie pod tlakom toho, že je to jediná možnosť jeho kariérneho posunu.
